政策创新

　　相对于大多数公办学校来说，兴起于改革开放之后的民办学校普遍比较年轻。学校的文化氛围需要一定时间来打磨，应该根据自己的特点突出以下重点。

　　1.精神文化方面要突出的重点

　　一是突出诚信意识。民办学校是随着市场经济体制的建立应运而生的。为了能在激烈的市场竞争中求得生存和发展，有些民办学校的运营和管理常常带有急功近利的色彩。虚假的宣传、浮夸的业绩和形式主义的包装，严重影响民办学校的整体形象。因此，民办学校在核心价值观的确定上要突出诚信。要守“信用”，杜绝财务风险和经济犯罪。学校财会人员要在“信用”的基础上坚决不做假账；学校举办者要在具备“诚信”的前提下对本单位财务运行的“真实性”负责。只有这样，才能确保民办学校按规定将学杂费收入存入银行账户；按照物价部门规定或者学校合理核定的标准收取学杂费，并开具国家有关部门统一制作的行政事业收费票据或者税务部门的收费票据；依据国家规定严格履行经费开支和资产使用的审批手续，防止以任何形式或名目私分、侵占、挪用学校所收费用或学校资产的行为发生。要讲“互信”，防止不正当竞争。各民办学校之间虽是竞争的“对手”，但决不应是“敌手”。在参与教育服务市场竞争的同时，应本着“互信、双赢”的原则，在竞争中加强“合作”，相互学习、相互影响、相互促进、相互依存，甚至由“合作”走向“联合”，组建民办教育集团。只有同舟共济、共同发展，才能提高民办学校的地位，扩大民办教育的影响，争取社会更多的支持。

　　二是突出责任意识。民办学校作为公益性事业，要切切实实的严以律己，为社会的进步负责。要对学生负责，既对现在的学生质量负责，也对学生的长远发展负责，要从学校的组织和师资上，以及教学指导思想上，在课堂风格的设计上能够做出自己的成就。要保证教育教学质量，提供良好教育服务。具体来说，就是要加强管理、苦练内功、形成特色、打造品牌。只有这样，民办学校才会以特色的教学、特色的课程、特色的管理、特色的升学和就业前景等，来为学生及家长选择民办学校提供有吸引力的选择理由。由此，民办教育才会赢得较大的发展空间、良好的社会声誉和较佳的办学效益。要对教师负责。要依法保障教师的工资福利待遇，尊重教师参与学校民主管理的权利，为教师提供业务学习和专业成长的平台，为员工营造张弛有度的工作环境，增强教师的职业荣誉感、安全感、幸福感、归宿感。要对社会稳定负责。一所学校，几千号甚至上万学生，极易发生安全事故、群体性事件。因此民办学校时刻紧绷“安全无小事，稳定压倒一切”的弦。同时，民办学校突出责任意识，强调正确处理好两组关系，一是公益性与营利性的关系。民办学校在运作过程中，不能以营利为目的，同时又必须储备继续生存发展的足够资金。因此，民办学校收费应体现按成本核算的原则，而不应按商业性服务来计算收费。企图获得高额回报的急功近利行为，在“利国利民、奉献社会”的道德信誉面前要变得“平和”与“适度”。二是正确处理好规模与质量的关系。民办学校在考虑做大做强的时候，要充分考虑到可能导致的社会风险和对社会应该负有的责任。如果不能够在质量、诚信和稳定方面，把对社会的责任，对学生的责任和教师的责任放在心头，这个学校不可能持续发展，甚至会出现倒闭。

　　三是突出创新意识。自民办学校兴起之初至一段较长发展时期内，它是以作为政府教育资源不足的补充身份出现的，公办学额有限，公办教师待遇低，为民办学校招生延师提供了条件。随着近些年来政府对教育投入的加大，入学人数的减少，公办教师待遇的提高，民办教育作为补充教育资源的不足成为历史，其曾经拥有的比较优势不再，当前及今后民办教育的价值在于更多地满足人民群众对于多样化、个性化、特色化、差异化教育的需求。那种与公办学校亦步亦趋、与公办学校同质化发展的民办教育没有存在的价值，也不会有生存的空间。创新是新的形势下民办学校存在的重要理由和生存发展的重要手段。民办学校要在管理体制、人才培养机制、课堂教学模式等方面大胆创新。同时，创新也是历史赋予民办学校的使命和责任。民办学校灵活的机制与来自民间的草根式的创新精神为不少教育专家、学者甚至教育行政人员称道，他们预言和期待真正的教育变革发起于民办学校。

　　2.物质文化建设方面应突出的重点

　　一是强调建设自有校园校舍。除民办高校和大部分中小学，在民办教育中占绝大多数的民办培训学校和幼儿园，还包括部分中小学、职业学校，绝大多数是租赁校舍办学。虽然进入业界时降低了成本，但后遗症很大，一是房租费用很高，且不断上涨，导致办学成本大。二是校址不稳定，受制于房产所有人，不能满足所有人的要求或者所有人另有他用，导致民办学校搬迁变更甚至中止办学。长沙某学院，是“民办学校文化建设理论与实践研究”课题组成员之一，借用中南大学校园的一块地，修建了校舍，办学十年取得了不错的成绩，曾获得长沙市民办学校寝室文化建设优秀单位，接待同行参观学习，但由于中南大学要收回土地，学校于2012年申请注销，中止办学。长沙另一专修学院1993年创办，因办学质量高、毕业生抢手而著称业界，该校因为一直没有抓住机遇争取建设自有校舍，校址因故多次搬迁，生源一再萎缩，生存难以为继，到2014年开始与其他部门合作准备建设自有校园校舍。所以民办学校租赁办学没有生命力，不建设自有校园校舍，不利于学校的健康可持续发展。对于立足于办百年老校的民办学校，一定要想方设法修建自有校园校舍。

　　二是强调追加投入，不断完善教育教学设施设备。当前，我国民办学校大多是投资而非捐资，一方面举办人期望快速收回成本，另一方面很难吸纳社会资金，而且民办学校从银行贷款的渠道很窄，学校办学经费来源单一，基本上限于学生学费，且学校大多为租赁，有一定的期限，所以民办学校在教育教学设备设施等物质文化建设捉襟见肘，表现之一是，不完善且不及时添置，如有些中小学风雨操场、塑胶跑道、理化生实验室、图书馆都没有，职业学校缺实训设备、数字化校园设备，幼儿园缺户外活动场地、区角活动场所，等等。表现之二是，陈旧老化不及时更新。计算机、图书数量符合标准但不能使用。《民办教育促进法实施条例》规定，在每个会计年度结束时，捐资举办的民办学校和出资人不要求取得合理回报的民办学校应当从年度净资产增加额中、出资人要求取得合理回报的民办学校应当从年度净收益中，按不低于年度净资产增加额或者净收益的25%的比例提取发展基金，用于学校的建设、维护和教学设备的添置、更新等。所以，民办学校无论从文化兴校的高度，还是规范办学的角度，都应该不断更新和完善教育教学设备设施。

　　三是强调保护法人财产权。民办学校的法人财产权是指法律赋予民办学校对其资产享有的占有、使用、收益以及有条件处置的权利。民办学校法人财产主要来源于举办者的投入、国家的直接或间接支持、社会捐赠以及办学积累等。《民办教育促进法》第三十五条规定，民办学校对举办者投入民办学校的资产、国有资产、受赠的财产以及办学积累，享有法人财产权。第三十六条规定，民办学校存续期间，所有资产由民办学校依法管理和使用，任何组织和个人不得侵占。《民办教育促进法实施条例》第八条规定，民办学校的举办者应当按时、足额履行出资义务。民办学校存续期间，举办者不得抽逃出资，不得挪用办学经费。从以上法律条款看，民办学校不是举办者私人财产，学校财产应登记在学校而非个人名下，没有登记在学校名下的，应该过户到学校名下。这是民办学校长治久安、独立自主的根本保障。目前政府在推动这项工作，上海市2010年出台《推进民办高等学校落实法人财产权的实施办法》，2012年出台《关于明确非营利性民办学校法人财产权的实施办法(试行)》，湖南省十二五期间启动的民办骨干学校建设项目，对于中小学以上的骨干民办学校，要求有自有校园校舍，且都在学校名下。

　　3.制度文化建设应突出的重点

　　公办学校的管理者与被管理者之间，体现得更多的是一种上下级行政关系，民办学校的管理者与被管理者之间，体现得更多的是一种平等合作的契约关系，强调契约精神，契约一经缔结就具有了法律约束力，因此民办学校制定管理制度过程中要突出强调依法依规。

　　一是依法建立决策机制。首先要落实董事会机构的设立与职责的执行，对于这一点，《民办教育促进法》有明确规定。第三章第十九条规定，民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。第二十条规定，学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。学校理事会或者董事会由五人以上组成，设理事长或者董事长一人。第二十一条规定，学校理事会或者董事会行使下列职权：（一）聘任和解聘校长；（二）修改学校章程和制定学校的规章制度；（三）制定发展规划，批准年度工作计划；（四）筹集办学经费，审核预算、决算；（五）决定教职工的编制定额和工资标准；（六）决定学校的分立、合并、终止；（七）决定其他重大事项。其他形式决策机构的职权参照本条规定执行。但是，从实际情况看，许多民办学校没有建立董事会，有的设立了，但结构组成不合法，基本上是由出资人及亲属组成。有些学校按照法律要求建立了董事会，但形同虚设，用于应付行政主管部门检查。尤其是那些独立出资的民办学校。其次要落实董事会职责的运转机制。《民办教育促进法实施条例》第二十条规定，民办学校的理事会、董事会或者其他形式决策机构，每年至少召开一次会议。经1/3以上组成人员提议，可以召开理事会、董事会或者其他形式决策机构临时会议。民办学校的理事会、董事会或者其他形式决策机构讨论下列重大事项，应当经2/3以上组成人员同意方可通过：（一）聘任、解聘校长；（二）修改学校章程；（三）制定发展规划；（四）审核预算、决算；（五）决定学校的分立、合并、终止；（六）学校章程规定的其他重大事项。但在办学实践中，许多民办学校的董事会没有按上述要求运转并发挥作用。

　　二是依法调整劳资关系。民办学校缺少公办学校强大的政府经济后盾，主要靠学费收入，经济上需要自负盈亏，面临的经济压力相当大，加之民办学校办学自主权比公办学校大，政府干预和监管比较少，所以从增加收益、节约成本出发，一些民办学校的制度建设存在钻法律空子甚至违法违规的现象，如有些民办学校规定员工试用期6个月，学校为工龄在一年以上的骨干教师买保险，学生转学不退学费，等等，不一而足，这些都是违法违规行为。所以民办学校的制度文化建设更强调依法依规，凡公办学校需要遵守的法律法规都必须遵守，其中尤以《劳动合同法》的遵守更为常见。公办学校除少数代课老师、临聘人员需要用到《劳动合同》，绝大多数的教师的人事关系是通过计划编制、档案保管体现的，而民办学校与员工的聘用关系基本上都是以双方签订《劳动合同》体现的。在民办学校中，《劳动合同》的使用比公办学校更普遍更频繁。此外，民办学校的制度建设还应该遵守民办学校专门法规，如《民办教育促进法》及其实施条例，以及各地民办教育政策法规。

　　4.行为文化建设应突出的重点

　　一是董事长的行为文化建设强调自我角色的准确定位。民办学校的文化走向，一定程度取决于举办者，也就是被学校教职员工俗称和敬称的“老板”。成功的民办学校是教育家、经营家、活动家合作的作品，有些举办者希望集三者于自己一身，这是很难做到的，人的能力和精力是有限的。董事长应该引进教育家来办学，自己的角色主要定位为活动家、经营家，充当办学资金的筹集者，对外关系的协调者，办学环境的营造者，办学政策的争取者。这就要求董事长：一是处理好与其他出资人的关系。要敢于担当，疏财仗义，赢得合作者的信赖，保证办学资金链的连续性，集体决策的科学性。二是处理好与相关部门的关系。要加强与各相关部门的沟通，主动接受领导，敢于争取权益，加强联合协商，为学校赢得良好的办学环境和政府支持。三是处理好与职业校长的关系。对于职业校长应该用人不疑，疑人不用，充分放手，充分放权，不要干涉校长，真情关心校长，充分激发校长的主动性和创造性，让校长“士为知己者死”。还有一点至关重要，董事长一定要兑现对校长的承诺，用诚信取信于校长。

　　二是校长的行为文化建设强调专业能力的塑造。作为民办学校的职业校长，与公办学校校长不同的是，其聘任由民办学校董事会认可，到教育行政部门备案，因而不具备行政级别和行政权力。民办学校校长完全靠自己的专业能力立足。与公办学校校长不同的是，民办学校校长的专业能力主要体现在：第一，能够正确理好与董事长的合作关系。民办教育专家公认，民办学校董事长与校长关系的处理是事关民办学校生存与发展的头等大事。校长可以从三个方面入手处理好与董事长的关系：一要明确自己的权利和义务，并以合同文书形式固定下来，这是处理好与董事长关系的前提。民办学校校长和董事长合作不愉快，甚至导致协议期末满中途离职，其中最根本的原因是，在聘任之初，校长没有在法律框架下，明确自己的权利与义务，并与董事会达成共识。二要善于与董事长及时沟通与协调。校长需要用实际行动做出成绩，赢得董事长的信任，同时，校长还要主动与董事长加强沟通与交流，重大事件及时汇报。如果缺乏有效沟通，导致董事长误会或猜忌，校董双方矛盾越积越深，最终无法形成管理的合力，甚至合作“流产”。三要保持对学校纯正的忠诚度。要求校长对同一所民办学校“从一而终”，这是不现实的，但在协议服务期内，校长要充分发挥主人翁精神，全心全意维护学校的利益，不该自己得的利益不拿，真心实意对学校的发展服务，这不仅能赢得董事长信任，而且有益于个人人格的提升和事业的发展。第二，能够处理好与教师的合作关系。民办学校的校长与教师不完全是领导与被领导的关系，而更多的是一种合作、服务的关系，校长要积极向董事会为教师争取权益，有效凝聚队伍人心，关心教师的生活和心理。因为民办学校师资不稳定，教师流动频繁，校长还应该具备快速培养新教师的能力。第三，能够维护好相关的公共关系。校长是民办学校的名片和窗口，一定要处处维护、宣传学校形象，打造学校品牌，广泛吸引生源。尤其在学校遇到紧急情况下，校长应具备冷静而智慧的危机公关能力。

　　三是教师行为文化建设立足于克服打工仔文化。打工者心态像一道魔咒，顽固地困绕着民办学校的教师，这是制约民办学校发展的最大瓶颈。打工者心态具体有五种表现。一是失落，缺乏成就感。二是浮躁，缺乏荣誉感。三是压抑，缺乏幸福感。四是忧虑，缺乏安全感。五是漂泊，缺乏归属感。这五种心态体现在教师行为层面上，就是工作没有精气神，职业倦怠情况严重，工作不主动，缺乏长期规划，教学研究和学习提升的积极性不够，随时都有辞职、跳槽的冲动。因此在教师行为文化塑造上，民办学校一定要在帮助教师克服这五种心态上下功夫，视教师为战略伙伴，强调主人翁精神的培养。保障教师的工资和福利待遇，关注教师的专业成长，为其学历提升、职称晋升、教学科研创造条件，营造公平、和谐、进取向上的工作环境，对于其中的优秀者，可以为他们购买补充险、商业险或企业年金，对于元老级的骨干教师和中层骨干，可纳入董事会成员，赋予其参与决策的权利，甚至允许其拥有学校一定比例的出资额度。

　　四是员工行为文化建设强调全员育人观念的落实。民办学校大多为寄宿制、全天候、全封闭管理，配备的教辅人员比较多，许多民办学校教辅人员与教师的比例高达1：1。这么庞大的队伍是公办学校不具备的，学生本应该与家人在一起的时间基本上和教辅人员一起度过，从某种程度上说，民办学校的教辅人员对学生充当着家长的职责。教辅人员在学生成长中的作用可想而知。从另一个角度讲，“全员育人，全程育人，全方位育人”的三全德育理念是当下得到广泛认同的理念，而该理念在民办学校的落实，也需要教辅人员的作用得以充分发挥。这就要求民办学校做好以下工作：第一，人员配备上要吸纳素质较高的人员进入教辅人员队伍，不能从节约劳动成本考虑，聘请素质较差的入职。第二，树立学校职员皆为教育工作者的理念，重视员工的培训教育，不断强化其教育者身份意识，训练其“言传身教”的技能技巧。第三，重视员工行为规范的建设，纳入常规考核范围。

　　五是学生行为文化建设强调行为习惯的养成。相对于学业成绩的提高，民办学校的学生更强调行为习惯的养成。相比同类公办学校，民办学校的学生主要来自两部分群体，一部分是旨在花钱买更好教育服务的家庭的孩子，包括需要学校提供寄宿服务的孩子；另一部分是公办学校落选下来的学生。第一部分学生，其家长付出更多，期待更高，不仅要求孩子在学业成绩上取得进步，更要求学校能给予孩子生活上的关照，生活自理能力等非智力因素的培养。第二类学生，属于潜能生，不仅学业基础差，行为习惯也不够好，而家长、社会对这批孩子受教育后的评价标准并没有因此降低，低进高出是他们对民办学校的期待。期待得以实现，他们认为正常；期待没有得到实现，他们对民办学校的评价就会打折扣。因此，民办学校的压力是非常大的，既要提高这类学生的学业成绩，又要纠正他们的行为习惯。而要帮助这类学生提高学业成绩，首先得纠正他们的行为习惯。总之，对于民办学校的学生，突出强调对他们实行良好行为习惯的养成教育。

明确了民办学校文化建设的重点，同时必须克服文化建设中的几个误区：

　　一是对学校文化建设的认识误区。有些民办学校的董事长或校长认为学校文化建设是务虚行为，是搞形式主义，而民办学校的生命力在于务实, 所以他们认为进行文化建设纯属多此一举。有的民办学校举办者甚至认为“只有公办学校才有闲人、有闲工夫、有闲钱来做文化建设”，这一错误认识，导致有些民办学校不能自觉规划和优化学校文化，使学校管理长时间在经验式管理、制度管理的阶段徘徊，很难达到文化管理的境界。

　　二是文化建设中的形式化倾向。许多民办学校的文化建设忽视精神的引领，表现出形式化、表面化倾向，具体有四种表现：其一，文化建设局限于开展活动。许多学校在进行文化建设中，组织师生开展丰富多彩的校园文化活动，但由于这些活动的设计与开展没有注意与学校文化核心理念深度融合，使这些活动丧失原本的价值，无法成为学校文化建设的有机组成部分，偏离文化建设的预设目标。其二，文化建设等同于学校装修。不少学校在文化建设中，注重校园环境和教学设施设备的完美化和净化，不惜巨资对校园进行文化装修，设计了校史馆，在办公室、档案室、实验室等地方摆放着形形色色的装饰品、艺术品、师生荣誉证书等，以便实现“校园无文化死角”的理想蓝图，但是因为没有考虑与学校的核心价值观、办学特色定位在逻辑上的一脉相承，没有考虑与学校整体文化的有机交融，使得这些文化装饰和摆设背后缺乏精神内核的支撑，没有理念与灵魂，仅限于物理空间的翻新与美化，缺乏灵气进而丧失生命力，努力打造的“会说话的艺术空间”生涩乏味。它们的文化功能被极大削弱，预设的目标很难实现，而且耗费了学校大量资金和人力。其三，文化建设停留于口号、标语。校训、校徽、校歌等要素原本应是一所学校精神内核的高度浓缩，充分反映出学校的精神面貌。但有些民办学校文化建设陷入标签口号化的漩涡中，各种标语、口号、名言警句、校训琳琅满目，热点话题或时髦词藻被学校作为标签随意张贴，成为文化建设的炫目外衣，与学校核心价值观不匹配，与整体环境不协调。其四，文化建设满足于文本的编辑。不少民办学校以出“文字产品”为学校文化建设的最高境界，“文字产品”包括宣传画册、教师文集、校报校刊、反映学校办学情况的著作、汇编成册的学校制度，等等，他们没有考虑这些文本是不是贯穿了学校的核心价值，尤其是制度是否符合学校发展，制度的产生是否征求了员工的意见，员工是否认同和遵守这些制度，制度不合理时是否具备及时纠正和调整的机制。

　　三是文化建设中的市场化行为。与公办学校比较，民办学校的健康发展更需要遵循市场规律，体现在办学实践中的表现是，对外更注重学校品牌形象的铸造，对内更讲求效益和效率。但有的民办学校没有把握好分寸和尺度，对外宣传夸大其词，对所取得的成绩甚至进行商业炒作。对内表现出工作任务过度量化，并过多与工资福利挂钩。民办教育是公益性事业，是塑造灵魂的工程，教师的教书育人是良心工作，有不少工作根本无法量化，有些不能马上看到效果，所谓十年树木，百年树人，如果实行过多的量化，就会导致教书育人工作的庸俗化，养成教师斤斤计较的习惯。同时，教师作为知识分子群体，有着清高、自尊心强的特点，需要注意小心维护甚至呵护，如果将他们的工作过多予以量化并与经济挂钩，容易让他们的自尊心受到伤害。这也是为什么民办学校教师不稳定的重要原因。作为一所有着文化理想的民办学校，应该引导教师成为教育家，而不是教书匠，更不是打工仔。

　　四是文化建设中的个人化倾向。俗话说，一个好校长，就是一所好学校，对于民办学校来说，一个好的董事长，才是一所好学校，因为只有好的董事长，才能引进好的校长。有些民办学校的董事长自我意识膨胀，把学校当成个人的私有财产，把自己奉为师生的主宰，干预学校一切事务，以个人理想信念代替学校精神文化，以“老板意志”干预制度建设，以自己的审美和喜好构建物质文化，以自己的习惯作为师生的行为准则。董事长一般作为学校的重要出资人，掌握着学校的发展方向，在学校文化建设中起核心作用，但如若神化董事长的绝对权威，用老板文化代替学校文化，把整个学校的命运系于自己一身，忽视校园师生的民主参与，那是很危险的。有四种结果：一是董事长特立独行脱离实际，无法被校长和师生认同，无法形成共同的愿景和价值观；二是学校深深地打上了“老板”的个人烙印，形成一种有缺陷的学校文化甚至是消极的学校文化；三是由于学校的发展过分依赖董事长个人，很难形成健康、有序、向上发展的管理机制和组织模式，一旦离开董事长学校就不能正常运转，而健康的、可持续发展的、现代化学校一定可以脱离任何个人都能正常运行；四是决策严重失误导致学校偏离健康发展的轨道，对学校造成灾难。由此可见，董事长作为学校发展的总设计师，不能以自我为中心，必须对自身的能力和个性要有相对客观而清晰地认识，并不断丰富自身的文化底蕴，充分发挥民主作用，听取董事会其他成员、校长、广大师生和家长的意见或建议，这样对学校文化建设才能真正起到积极的促进作用。

　　五是文化建设中的短期化行为。学校文化需要长期的历史积淀，所有有着深厚文化底蕴和鲜明文化特色的学校，无一不是历届师生在多年的教育教学实践活动中积累的成果。虽然文化建设可以通过有计划的干预而加快建设的步伐，但决不可能一蹴而就。某些民办学校把文化建设当成一场运动，甚至是一个活动，以为可以通过加班加点而速成；某些民办学校提出在一两年内建成学校文化的目标；某些仅开办几年的学校，自鸣得意地宣称学校业已形成了自己的学校文化。这是文化大跃进，实质上违背了学校文化形成的规律，只会劳民伤财。文化建设需要长远规划，系统统筹，并持之以恒地渗透到学校日常各项工作当中。那些在匆匆营造的文化场景中遍插文化标签的行为，是文化媚俗而不是真正的文化建设。广告式的做法，也许具有短期效果，但因缺乏文化底蕴与内涵，日久必产生类似商业广告轰炸的负面效应，不利于学校先进文化的积淀与创造。

（作者系湖南省教科院民教所副所长 雷芳 ）